安捷伦半导体事业群独立新公司如何开局园林机械

2020-05-25 06:45

&nbsp;&nbsp;<FONT size=2>&nbsp; 2005年12月,安捷伦半导体事业群从安捷伦科技独立出来,正式成为Avago(安华高)科技公司,詹文寅就此成为Avago首任亚太区总经理。</FONT> </FONT>

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<P><FONT size=2>  7年之内,这是他第二次主动请命,领着一队人马另辟战场了。上一次,是1999年的11月。那年,测试与量测部门从惠普科技母公司独立出来,成为如今的安捷伦科技。他被任命为首任安捷伦科技台湾区董事长,第二年,又被任命为安捷伦科技大中华区总裁。</FONT></P>

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<P><FONT size=2>  “从惠普到安捷伦到安华高,每当外面有猎头找到我而我又有点动心的时候,这间公司总有新的挑战让我跃跃欲试——无论是去一个新的地区,还是管理一个新的部门,或者,干脆拆分出一间新的公司。”这让詹文寅感觉到,公司实际上和他自己一样,有着不安分的灵魂和不满足的心。就这样,他不断在一个公司的内部找到足以释放自我能量的空间:从1977年加入台湾惠普至今,他28年没有跳过槽。</FONT></P>

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<P><FONT size=2>  人不跳,可是公司在跳,而且,还是三级跳。詹文寅说,他享受这种身在其中的成就感,也做好了奠定新公司开局元年的准备。</FONT></P>

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<DIV align=center><FONT size=2>坚守“小而美”</FONT></DIV>

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<P><FONT size=2>  记:对于一个新独立的公司来说,第一年最关键的是要做好什么事?</FONT></P>

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<P><FONT size=2>  詹:开源节流。首先要确立公司的基础架构,把不适应新公司的部分拆除或者改造。当年,安捷伦从惠普分出来的时候,我做的第一件事情也是设计新公司的成本结构和收入结构,因为一个新公司和一个十亿美元级公司的架构一定是不同的。比如,人事、行政、IT部门,到底是自己来运营还是外包给专业的公司?我的原则很简单,就是贯彻“小而美”的理念。现在,Avago不光把公司的IT业务外包给一个专业公司,而且所有员工的薪水、办公室的管理、保安工作都由聘请的专业公司来打理。原因就在于,作为一个新的小公司,你没那么多资金来养第一流的人,那么,不如外包给真正专业的公司来做。</FONT></P>

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<P><FONT size=2>  记:您说的是节流,那么开源方面又有什么举措?</FONT></P>

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<P><FONT size=2>  詹:开源和节流是紧紧联在一起的。公司独立之后,管理层在制定和执行计划方面,比过去有更大的自主权力,尤其执行力有很大的提高。比如,以前半导体部门想有什么研发投入,都要报总公司批准,而总公司会对所有上报的项目一一审核、排队,这样,很多想法来不及实施就过时了。现在,我们虽然资金方面还不充裕,但是通过节流,我们一年可以节省下一亿美金的资金,然后把这一亿美金投入公司的产品研发上去,提高新品的上市速度,更快的实现市场价值、提高公司的利润率。</FONT></P>

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<P><FONT size=2>  记:也就是说,虽然自己当家的日子需要精打细、比较艰苦,但是也只有当家之后才可以自己作主。</FONT></P>

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<P><FONT size=2>  詹:是啊,就像年轻人总想自立门户,然后才可以体会到父母之艰。不过,对于一个有理想的人来说,这一步是必须迈出去的。这次拆分有两个主要原因:第一,半导体行业的风险很大,安捷伦公司希望通过拆分来保证整个公司稳健的盈利。第二,KKR和Silver Lake两个投资基金之所以收购安捷伦半导体部门,愿意帮我们募集股份、打造成一个独立的新公司,也是相信我们有自立门户、发展壮大的实力,能够吸引越来越多的客户和投资人。</FONT></FONT></P>

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<DIV align=center><FONT size=2>过渡期的防“策反”</FONT></DIV>

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<P><FONT size=2>  记:作为一个公司拆分的老掌舵,您能不能透露一下此次在拆分之前,您做了哪些准备工作?</FONT></P>

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<P><FONT size=2>  詹:这是一个很重要的问题。对于Avago来说,最难的就是在拆分过程中,如何防止你的老客户跑到你的竞争对手那里去。在拆分还在保密阶段的时候,我们就拿着厚厚的财务报告和业务蓝图,到我们的客户那里去做沟通,告诉他们我们的关键人员没有变,原来的服务团队没有变,我们今后的计划等等,总之,就是要让客户相信Avago在独立之后,只会更加专注在半导体业务上,只会提供更好的服务。好在,Avago虽然是一个新公司,但是从惠普到安捷伦,我们已经有40年的行业经验和人脉关系,客户对我们有比较深的信任。因此,这种沟通还是比较奏效的。</FONT></P>

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<P><FONT size=2>  记:这个时候,你们的竞争对手一定也没有闲着。对于他们而言,这也是一个机会。</FONT></P>

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<P><FONT size=2>  詹:(笑)当然,有些做法是台面上的,有些是台面下的。比如,他们可能会“提醒”我们原来的客户,这家新公司成立之后原来的人会不会走掉?人走掉之后,原来的计划会不会照旧进行?总之,如果是一个合格的竞争对手的话,他会采取这样一个战术:首先是代客户提出疑问,然后是制造客户的不确定感,最后就是导致客户对Avago的担忧和恐惧。</FONT></P>

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<P><FONT size=2>  记:如果您对这些策反手段如此清晰,那么我相信您的防护措施一定做的不错。我注意到,人的因素是您提到几次的一个问题。这是否是保障拆分成功的最关键的因素?</FONT></P>

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<P><FONT size=2>  詹:正是。首先,分拆计划要在公司各个阶层、各个范围之内做好解释和沟通工作,尽量维持稳定的大局。然后,对于市场、销售、研发等核心部门的核心人物还要实施特别的保留计划。你能想到的那些留住人才的方法Avago几乎都采用了。总之,可以说是“威胁利诱”(笑)。为什么呢?很简单,这些人是公司成功的保障,只有他们留住了,公司才有明天。</FONT></P>

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<P><FONT size=2>  记:你的挽留计划成功率为多少?</FONT></P>

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<P><FONT size=2>  詹:不到100%,因为确实人各有志,强扭的瓜不甜。但是成功率相当高。我只能这么说。我觉得这个公司之所以能够有不断的发展进步、挺过行业低谷的打击,就是因为我们对员工非常尊重。</FONT></P>

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<DIV align=center><FONT size=2>先要稳住阵脚</FONT></DIV>

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<P><FONT size=2>  记:独立之后,Avago公司在产品路线图上会有怎样的改变?</FONT></P>

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<P><FONT size=2>  詹:在第一年里,我们不会有什么改变。因为这一年的主要任务就是保持稳定,一切按照原计划稳步推进。我们必须平稳的渡过这一段过渡期,并赢得新老客户的信任,才能开展下一阶段的新部署。</FONT></P>

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<P><FONT size=2>  记:可以理解。但是我们也很关心您说的新部署究竟指的是什么?</FONT></P>

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<P><FONT size=2>  詹:我们的方针还是在原有技术优势的基础上,瞄准一些面广量大的应用市场。Avago的两个产品线都是高成长市场:第一是射频和微波元件,第二是光电产品。在射频和微波领域,我们特别看好手机市场,包括手机的前端零组件、声音信号的接收和处理等等。这些器件大多是分立的,用户需要自己寻找并组合这些器件,很花时间,而我们的目标就是整合这些零组件,给客户提供一个完整的模组,节省他们的上市时间。另外,我们还会在省电方面提供解决方案,让我们客户的产品尽可能的轻、薄、短、小,同时提高通话时间。</FONT></P>

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<P><FONT size=2>  在光电产品领域,我们在很多消费电子产品上都有深度渗透。比如,用在液晶电视里的色彩智能传感器可以自动监测屏幕的色彩饱和度,并自动进行弥补;我们的激光鼠标可以给游戏玩家更快的响应速度,还有各种用在汽车上的传感器可以提供更高的舒适度和安全性。</FONT></P>

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<P><FONT size=2>  记:可以归纳一下Avago公司的核心竞争力体现在哪些方面吗?</FONT></P>

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<P><FONT size=2>  詹:首先,是我们的创新能力。我们有2000多项科研专利,很多产品都是行业里的第一名。这些创新可以为我们的客户提供很多价值。其次,我们有强大的供应链管理。半导体行业要求极高的交货准确率,在这方面,我们多年来和产业链上的销售渠道建立了很牢固的战略伙伴关系。第三,我们的成本结构合理,固定硬成本很低,资本结构富有弹性,能够应付行业的不景气。这方面,Avago得自安捷伦的经验传承。2001年、2002年是安捷伦最困难的时刻,我们不得不压缩开支、关闭一些工厂,到2003年,公司的固定成本每年都下降十亿美金。</FONT></P>

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<DIV align=center><FONT size=2>中国不赢,满盘皆输</FONT></DIV>

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<P><FONT size=2>  记:您在中国经营多年,对于在中国开拓业务有没有自己的一套生意经?</FONT></P>

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<P><FONT size=2>  詹:按照我的经验,应该把中国计划分成三步走:第一阶段主攻销售。这个时期,主要是让市场了解你,你把自己的东西介绍给客户,并且通过各种服务和支持,和客户建立良好的合作关系,摸清当地的业务模式和文化习俗,并逐渐树立公司的口碑。第二阶段主攻市场。这不是说要大做广告,而是要收集中国市场特有的需求,了解和判断这一市场的发展动向,并对新产品做出准确的定义。第三阶段就到了建立研发中心的时候。一旦你掌握了这一市场的特点和需求,就要借助研发的力量去实现你的产品计划。当然,生产环节是贯穿在这三个步骤之中的。</FONT></P>

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<P><FONT size=2>  记:作为亚太区的总裁,中国市场在您的全盘计划中扮演怎样的一个角色?</FONT></P>

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<P><FONT size=2>  詹:我一直说,如果你在中国失败,那么你就彻底失败。这就是中国对所有跨国公司的意义所在。为此,我对中国区的员工招募和日常培训非常重视,因为他们是我所有战略能够落实的根本所在。另外,我强调一定要有适合中国本土市场的产品,从大的方面讲,我们要能生产用于3G时代TD-SCDMA标准下的滤波器和放大器,从小的方面说,我们有用在矿工头灯上的LED,甚至用在麻将机上的传感器。</FONT></P>

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<P><FONT size=2>  记:麻将机?这真是一个有趣的应用领域。</FONT></P>

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<P><FONT size=2>  詹:(笑)这是很大的一个市场,特别有中国文化特色。我们的传感器可以辨别麻将牌的正反面,这样机子在洗牌的时候才能保证每个牌的反面都朝上啊!<BR></FONT></P>

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